Definizione del Controllo di Gestione

Se sei un imprenditore, hai creato la tua azienda e l’hai fatta crescere, hai sognato dei traguardi e li hai raggiunti, hai sicuramente già attuato il controllo di gestione. Forse non ne sei stato pienamente consapevole, perché in azienda nessuno ne ha mai parlato e non ci sono uffici o procedure che hanno questo nome. Ma puoi essere certo di avere vissuto i processi che lo contraddistinguono. Perché il controllo di gestione non è qualcosa di tangibile, uno strumento o un tipo di contabilità. Se ne cerchi la definizione in rete, quello che trovi è in molti casi un pò fuorviante, giusto ma incompleto. Si capisce, in generale, che vengono fatti dei tentativi di sintesi e di schematizzazione partendo dalle caratteristiche più significative, o ritenute tali, del termine. Alcune delle definizioni sono: “un insieme di strumenti e procedure che consente di stabilire il dove siamo e dare utili indicazioni sul cosa dobbiamo fare per arrivare là dove vogliamo andare.” “il controllo di tutte le operazioni che il management mette in atto al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati e l’analisi degli eventuali scostamenti, in modo da poter attuare le azioni correttive necessarie.” “l’insieme di strumenti e di attività poste in essere per sottoporre a verifica l’andamento della gestione dell’impresa.” “il sistema operativo volto a guidare la gestione verso il conseguimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione.” Ma la definizione di controllo di gestione che io conosco e che, a mio parere, ne rappresenta al meglio il concetto è la seguente:

il controllo di gestione è un sistema per la misurazione degli scostamenti dagli obiettivi di impresa.

Analizziamo brevemente i quattro elementi fondamentali contenuti nella definizione: il termine “sistema“, a differenza di insieme, significa che le componenti del controllo di gestione interagiscono tra loro e che il comportamento di una o più componenti influenza quello degli altri; la “misurazione” sta ad indicare che si tratta di un sistema quantitativo, che deve avere ad oggetto delle unità rappresentative delle azioni e dei risultati oggetto di indagine; il riferimento agli “scostamenti” significa che le grandezze sono relative e che le misure devono essere assunte in termini di variazioni piuttosto che in valori assoluti; infine, ultimo ma non ultimo, il termine “obiettivi” che indica come non può esistere il controllo in assenza di linee guida, di precisi percorsi e traguardi da raggiungere. Per attuare il controllo di gestione non sono quindi essenziali particolari strumenti operativi, sofisticati software o complesse organizzazioni con risorse dedicate. In effetti è sufficiente che un soggetto dotato dei necessari poteri di intervento e modificazione del corso degli eventi si ponga dei chiari e misurabili obiettivi aziendali ed attui un processo mentale di verifica continua rispetto al loro raggiungimento. Se un nuovo fattore entra in gioco, occorrerà intervenire modificando altre azioni o persino rivedendo gli obiettivi. Il controllo di gestione, in termini elementari, non è altro che questo. Per l’imprenditore o per il manager, porsi un fine, perseguirlo con le risorse date e verificarne continuamente il raggiungimento significa attuare il controllo di gestione. Tutto ciò vale evidentemente sino a che il numero e la complessità delle variabili in gioco permettono ad una singola persona o ad un gruppo ristretto di persone di guidare l’impresa tramite più o meno articolati processi mentali. In molti casi questo limite può anche essere piuttosto elevato. Non è raro che un imprenditore usi semplici parametri di riferimento, che la dottrina chiamerebbe Key Performance Indicators (KPI), molto efficaci nel cogliere con immediatezza le variazioni intervenute nelle dinamiche gestionali. Ma è peraltro innegabile che al crescere delle dimensioni aziendali, l’attuazione pratica del concetto di controllo di gestione debba fare affidamento su logiche strutturate che si basano anche sull’utilizzo di strumenti informatici e di idonee organizzazioni.

L’INTRODUZIONE DEL BUDGET

Se, come abbiamo detto, per guidare consapevolmente l’impresa occorre poter misurare gli scostamenti dagli obiettivi, è necessario innanzitutto porsi formalmente tali obiettivi. E lo strumento per definire i traguardi che si vogliono raggiungere è il budget aziendale. In realtà sarebbe più corretto declinare il budget al plurale, perché i budget possibili sono numerosi. Possiamo infatti pensare di definire un budget delle vendite, un budget del personale, un budget degli investimenti, un budget finanziario e altri ancora. I singoli budget di secondo livello, non va dimenticato, devono esporre dati quantitativi che possano poi permettere le successive misurazioni. Per questo, se prendiamo ad esempio il budget delle vendite, occorrerà indicare per ciascun mercato, canale distributivo, linea di prodotto e persino singolo prodotto, i volumi di vendita previsti con i relativi ricavi unitari stimati. Tra i diversi budget di secondo di livello deve esserci poi una relazione di dipendenza che permetta di generare reazioni causa-effetto nelle dinamiche aziendali. Proseguendo nell’esempio, se dopo avere posto gli obiettivi di vendita non viene costruito un budget del personale e/o un budget di marketing per mettere disposizione delle vendite le risorse necessarie, è evidente l’incongruenza. Parimenti, le previsioni di spesa per risorse umane o per attività pubblicitarie dovranno tenere conto delle disponibilità di cassa indicate nel budget finanziario. Da notare come, a seconda dei contesti, anche l’ordinamento con cui vengono predisposti i budget di secondo livello costituisce un elemento decisionale rilevante e rivelatore in generale delle politiche e delle strategie aziendali. In questi brevi cenni in tema di budget, non possiamo dimenticare come il corretto uso delle tecniche previsionali influenzi i comportamenti delle persone e come i budget, per essere realistici e realizzabili, debbano in generale incorporare gli incentivi alla motivazione del management che è chiamato a porre in essere le azioni esecutive.

LO SPECCHIO NEI CONSUNTIVI

Ma cosa accede dopo avere definito degli obiettivi, dettagliati nei budget di secondo livello ed aggregati nel master budget aziendale ? Semplice, dobbiamo preparaci a misurare gli scostamenti. Quindi dobbiamo essere in grado di costruire dei report consuntivi che si possano confrontare con i budget e le previsioni. La logica ci dice che, non volendo fare un raffronto tra mele e pere, il budget deve potersi specchiare nel sistema di rilevazione delle operazioni aziendali a consuntivo. Tipicamente la contabilità analitica. Purtroppo accade spesso che questa logica ineccepibile fatichi a trovare riscontro nella realtà. Le principali ragioni per cui non sempre le rilevazioni a consuntivo sono allineate con i budget possono in generale essere individuate nei casi seguenti:

  • elaborazione dei budget con strumenti di office (tipicamente excel) non collegati ad alcun sistema contabile e gestionale in uso;
  • utilizzo di sistemi informatici specialistici, a volte anche molto sofisticati, per il budget ed il reporting ma non del tutto allineanti con le strutture dei sistemi contabili e gestionali d’origine;
  • sistemi contabili e gestionali non integrati che impediscono o rendono difficoltoso scendere nel dettaglio delle singole informazioni in modo omogeneo rispetto al budget.

Una buona progettazione del sistema di controllo di gestione deve prevedere cosa accadrà nel momento della rilevazione dei dati a consuntivo e come questi dati potranno essere confrontati con il budget. In assenza di questa possibilità, si vanifica evidentemente l’efficacia dell’intero sistema di controllo di gestione.

LA TEMPESTIVITA’ DELLE ANALISI

La costruzione di un sistema per il controllo di gestione deve quindi fare i conti con una serie di complessità derivanti dalla verifica della concreta possibilità di confronto tra grandezze a preventivo e consuntivo. Posto di avere a disposizione sistemi integrati che rilevano dati congruenti ed omogenei, un tema non trascurabile è dato dalla relazione tra i livelli di dettaglio a cui si tende ed i tempi materiali necessari per le rilevazioni e la produzione dei report sugli scostamenti. La tempestività delle rilevazioni è tutto. Se pensiamo alle tempistiche di predisposizione di un bilancio civilistico, che in Italia dovrebbe essere elaborato dopo tre mesi dalla chiusura dell’esercizio, è evidente che non ci sono finalità informative di tipo gestionale in un documento così tardivo. Tant’è che nella stessa nota integrativa al bilancio devono essere indicati dagli amministratori i fatti di rilievo accaduti tra la chiusura dell’esercizio e la data di predisposizione del bilancio. Nel controllo di gestione una tempistica di questo tipo non è proponibile. Le informazioni per il management sull’andamento d’impresa e sul grado di raggiungimento degli obiettivi devono essere disponibili con elevata tempestività. Per questo è opportuno creare delle strutture organizzative dedicate al controllo di gestione ed introdurre un’automazione il più possibile elevata di tutti i dati gestionali che non richiedono valutazioni. Una buona architettura del sistema di controllo di gestione dovrebbe prevedere cadenze e scadenze diverse per i vari livelli di reportistica ed avere un livello di complessità commisurato alle capacità organizzate dell’azienda di produrre tempestivamente le analisi. Si pensi alle esigenze di un direttore commerciale, che ha obiettivi di budget stringenti e che deve indirizzare quotidianamente la forza vendita verso le azioni più opportune. La risposta che un buon sistema di controllo di gestione deve fornire potrebbe essere ad esempio la consegna ogni mattina, magari su dispositivi mobile, di un report con entrata ordini, backlog e ricavi del mese. Un altro principio importante e a volte non del tutto osservato, soprattutto da alcuni uffici amministrativi, è quello della significatività dei dati e delle informazioni ai fini del controllo di gestione. Quando l’esigenza primaria è data dalla tempestività delle informazioni gestionali, ha infatti meno importanza cercare di ottenere il valore puntuale e preciso di ogni dato contabile. L’affidabilità e la correttezza delle informazioni che verranno utilizzate per prendere decisioni operative non dipendono da approssimazioni di scarsa rilevanza nei valori. In questi casi la precisione è nemica del risultato, perché il maggior tempo impiegato per le rilevazione all’ultimo centesimo può avere ben più gravi conseguenze che una trasmissione puntuale dei reports gestionali alla direzione. Per un’azienda con un volume d’affari mensile di 10 milioni di euro, la rilevazione dei dati di vendita nel reporting periodico può ben avvenire per migliaia, se non per decine di migliaia di euro (assumendo che un errore pari allo 0,1% del fatturato non sia affatto significativa).

LE CORREZIONI DI ROTTA

E’ questo l’obiettivo ultimo di tutto il sistema, a cui l’imprenditore tende quando decide di mettere in atto i processi e le tecniche del controllo di controllo: intervenire per correggere e migliorare l’andamento aziendale. Come ho affermato in premessa, si tratta di un processo mentale naturale (obiettivo, misurazione, correzione) che può avvenire senza uso di strumento e sistemi sino a che i fattori in gioco sono limitati e governabili dal singolo imprenditore o da un gruppo ristretto di manager. Ma nel momento in cui le complessità aumentano, occorre necessariamente attuare i concetti del controllo di gestione tramite sistemi, processi e strumenti progettati in modo idoneo e coerente con le dimensioni e le peculiarità dell’azienda e del settore in cui opera. Solo così è possibile guidare efficacemente la propria impresa lungo il suo cammino di crescita.